Zbiranje in analiza ali monetizacija podatkov?

Zadnja leta se veliko govori o uporabi podatkov v poslovne namane, izboljšanja prodaje, marketinga, logistike in proizvodnje. Kljub napredku v podjetjih so pogosto iniciative opredeljene po vertikalah in pogosto obstaja veliko več in večjih priložnosti za monetizacijo podatkov v podjetjih.

Ključni izzivi in ovire pri monetizaciji podatkov

Zadnja leta se veliko govori o uporabi podatkov v poslovne namane, izboljšanja prodaje, marketinga, logistike in proizvodnje. Kljub napredku v podjetjih so pogosto iniciative opredeljene po vertikalah in pogosto obstaja veliko več in večjih priložnosti za monetizacijo podatkov v podjetjih. Ključni izzivi in ovire, ki jih imajo podjetja pri celostni monetizaciji podatkov so:

Cilji in namen: Nismo dovolj konkretni pri namenu, ciljih in časovnici izvedbe načrtovanih analitičnih aktivnosti

Vloga analitična funkcije: V podjetju ni opredeljena

Podpora deležnikov: Nimamo podpore ključnih deležnikov v podjetju, ker nismo uskladili različnih pričakovanj in zahtev znotraj podjetja

Priprava in izvedba: Ne znamo mobilizirati ekipe izvajalcev analitičnih aktivnosti

Pri opredelitvi namena in ciljev moramo biti karseda specifični, ker bomo le tako lahko učinkovito usmerjali vire v doseganje ciljev ter merili napredek. Seveda pa nas ne sme presenetiti, da ob vsej količini analiziranih podatkov dobimo tudi odgovore na vprašanja, ki si jih prvotno nismo zastavili.

Implementacijo imejte v mislih že pri načrtovanju

Napredna uporaba podatkov nas bo pripeljala do nabora ukrepov, s katerimi bi lahko izboljšali poslovanje oziroma posamezni del tega. V primeru, da predlaganega ukrepa ne moremo implementirati, je ves trud zaman. Zato je ključno pri načrtovanju, določanju namena, ciljev ter časovnice izvedbe okvirno zasnovati implementacijo oziroma kako bodo ukrepi zaživeli v praksi. Izhajati je potrebno iz tega, da analiza podatkov verjetno ne bo statična, ampak se bo kontinuirano izvajala, rezultati teh analiz pa uporabljali pri poslovanju.

Podjetje zagotovo že uporablja različna analitična orodja in ima zaposlene z bolj ali manj razvitimi veščinami uporabe ter analize podatkov. Skoraj vsa podjetja uporabljajo excel, nekatera imajo napredne poslovne informacijske sisteme, povezane s podatkovnim skladiščem, večina pa nima opredeljenega strateškega, operativnega in procesnega modela analitične funkcije v podjetju.


Preden se podjetje loti nadgradnje analitične funkcije, mora razrešiti več izzivov

STRATEGIJA: Opredeliti strateške in krovne organizacijske usmeritve za postavitev analitične funkcije

ANALITIČNI MODEL: Opredeliti organizacijski in operativni model delovanja analitike

KADROVSKI VIRI: Določiti smotrno število zaposlenih oziroma njihovega časa namenjenega analitiki

KOMPETENCE: Določiti potrebne kompetence zaposlenih za delovanje na področju analitike v naslednjih letih

Ne kupite ferrarija, ne da bi imeli cesto

Pa poglejmo primer iz prakse: Regionalno FMCG se je navdušilo nad analitično podprtim upravljanjem promocij in cen. Vodstvo podjetja je na osnovi predstavitev in demonstracij rešitev različnih ponudnikov izbralo rešitev in pognalo kolesje implementacije.

Vzpostavljena je bila projektna organizacija, z jasno določenimi vlogami, nalogami in časovnico. Prvih šest mesecev je šlo vse po načrtu. A ko se je projekt bližal koncu, so ugotovili, da so kupili ferrarija, ki ga niso mogli pripeljati v garažo, ker ni bilo ceste:

Vsi podatki niso bili na voljo v podatkovnem skladišču, ampak so bili v več excel dokumentih.
Določeni podatki se sploh niso zbirali ali pa so bile za potrebe poslovanja dane le ocene.
Pri pripravi potrebnih podatkov se je izkazalo, da zaposleni ob rednih in izrednih delovnih aktivnostih nimajo dovolj časa za dodatno delo pri pripravi projekta oziroma ga ne bodo imeli dovolj, ko bo sistem za upravljanje promocij in cen deloval in bo potrebna redna ali periodična priprava podatkov.
Sistem za upravljanje promocij in cen je zahteval spremembo logike vodenja komerciale in potrebnih procesov na način, ki bo omogočal polno izkoriščanje sistema upravljanja promocij in cen.
Na koncu je bil projekt »zaključen« pol leta kasneje, ob bistveno povečani investiciji, preko sistema pa je bilo upravljanih le okoli 20 odstotkov blagovnih skupin po vrednostni prodaji. S pravilnim načrtovanjem in upoštevanjem implementacijskega procesa že v začetnih fazah se podjetje takim neuspehom lahko izogne.

Sorodni primeri